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李丰对话章燎原:三只松鼠上市之际的思考《电商能催生新品牌的诞生。》

2019-07-19 10:05:15所属分类:最新动态

电商能催生新品牌的诞生。

   2019年7月12日,三只松鼠正式登陆创业板,发行价14.68元/股,截至发稿,股价大涨44.01%达24.14元/股,市值达84.77亿元。2015年,三只松鼠获得峰瑞资本3亿元投资。据估算,峰瑞资本作为D轮投资方将获得三倍以上的回报。文章来源:峰瑞资本(ID:freesvc)。

重点集锦:

1.小企业不能做大企业的事,除非这是个指数级增长的机会:“对小企业而言,最重要的就是找到一个大企业忽视的地带,然后把握好时间窗口,迅速成长起来。很多企业最终敌不过大企业的原因在于,你的成长速度和时间差不够,你还没有强大到可以和大企业正面交锋。”此外,章燎源还建议初创企业,“我们一定要研究竞争对手,但不是去研究竞争对手的战略,而是去研究它们的产品和服务。”

2.天要塌,谁也预见不了,但真砸下来,首先一定是保命:你能不能认知错误、迅速决策,是真正考验企业家能力的时候。天塌下来,先保命,命保住了,再去找到底是什么原因,问题出在哪。这个过程往往是个不断探索、进化的过程,直到最终找到下一个增长要素。

3.增长高于一切,一切皆可增长:“我的体量大了,我的增长自然会放缓。这是一个错误的认知。”怎么能放缓呢?中国这么大的市场,根本没干完,淘宝都没喊停。具体到增长,还需要明确一点,就是什么增长是你最看重的。我们是主张销售增长比利润增长更重要,因为销售收入不增长,利润增长是害人的东西。

4.商业的终局是价值观的选择:价值观是意识形态,是观念,观念光说没用,必须要践行。我们目前内部考核采用的是双轨制——50% 看业绩,50% 看价值观。要考核价值观,前提是把价值观细化,我们每一条价值观下面都有 4-5 条金句和细则。之所以做这么细,是因为企业非常需要去建立一套标准,让员工明确该怎么去奋斗。如果一个企业的员工不知道怎么奋斗,这个企业肯定会出问题。

5.很多人只盯住了「营销」里的「销」,没有盯住「营」:「营」的本质是顾客买商品,你就要给他匹配商品,其实是讲洞察消费者的能力。所以需要调整思路,数字化驱动,强调对用户和商品的洞察,重新把营和销联动起来。“靠「数字化供应链」来解决,重新建立人和商品的连接。”

6.品牌让位于成本和效率最优:尽管我的品牌还是具有差异化属性的,我们还会坚持品牌,但我们一定还有另一条更重要的线,就是成本效率和供应链这条线。供应链决定那个品,营销决定那个牌,品和牌,如果以前牌占 7,品可能占 3,现在可能倒过来了。

7.如果说七年前我们玩的是新渠道会产生新的品牌,那么,下一个十年,我们要做的就是数字化驱动,实现供应链的前置和组织的高效率。

8.零售 100% 是效率竞争:如果你效率不能达到最高,按照中国房地产的发展,地产价格上涨一定会不断挤占街边店的生存空间,你的线下店最终就会从街边被挤出去。创业者还需要同时去解决商品的高效流转和信息的高效流转。

以下为李丰对话章燎原全文:

今天(2019 年 7 月 12 日)上午,三只松鼠上市了,迎来创业 7 年又一个关键节点。

2011 年底,安徽宁国,一间普通的咖啡厅,比咖啡因更刺激神经的是一个推断——「电商能催生新品牌的诞生」。丰叔和松鼠老爹对这个趋势的认知出奇地一致,合作和友情就这么开始了。

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作为三只松鼠最「专注长情」的投资人和最爱「思维挑战」的朋友,丰叔见证了「松鼠老爹」在这段创业历程里的许多低谷与高峰,以及背后的抉择、思考和成长。

上市前不久,丰叔和松鼠老爹的例行「面基」毫无例外地扩展为了一场近 4 个小时的长谈,有共鸣,也有火花。在这样一个节点,一些问题有了总结,一些思考才刚刚开启。

小企业不能做大企业的事,除非这是个指数级增长的机会

李丰:有些观点认为,现在创业没有前几年容易了。你刚开始创业时,是怎么找切入点和发展机会的?

章燎原:从战略上来看,大企业不能做小企业的事,小企业不能做大企业的事。虽然凡事没有绝对,但是你不要做别人做过的事,除非这件事可以实现指数级增长,或者带来颠覆式改变。

2012 年,为什么我们觉得砸锅卖铁都要做电商?就是因为我们知道这个事可干。判断可干的依据就是我们第一次见面时找到的那句话——「电商能催生新品牌的诞生」。这也是我们创立初期最重要的一句话。

李丰:既然新品牌都有机会,一定是万马奔腾,为什么最后是三只松鼠?

章燎原:2012 年我们开始做的时候,确实有很多同路人,有做服装的,有做日化的。如今再回头看,当时那一批同路人,很多都不在了。有些品类要做大很难,服装比较非标,互联网服装品牌多偏小众。日化就更不用说,线下竞争太残酷,宝洁等大玩家一进场,小企业就很难玩了。

坚果产业不太一样,2012 年的时候,线下还没有超大玩家。我们抓住了这个机会,线上规模成长到比对手线下规模还要大的时候,就可以和它们抗衡了。要是 2013 年洽洽和来伊份发现我们涨势迅猛,一下把我们打趴下,后面也就没我们什么事了。好在当时它们保守了些,错失了这个关键点。

李丰:所以在做判断的时候,品类和竞争环境都是很重要的依据。

章燎原:是。对小企业来说,最重要的就是找到一个大企业忽视的地带,然后把握好时间窗口,迅速成长起来。很多企业最终敌不过大企业的原因在于,你的成长速度和时间差不够,你还没有强大到可以和大企业正面交锋。比如,服装行业也曾经有网红品牌,也火了好几年,但还是PK不过优衣库,当优衣库开始发力线上,新品牌马上就被碾压。

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商业的本质,就是竞争。我觉得有一句很坑人的话是「我从来不看竞争对手」,虽然很多创业领袖会这么说。

当然,盯着竞争对手,不是反对你有更高维的思考。很多人会举那个例子,一个人问另一个人一个更快的马车是什么,答案是汽车。我所说的「对标」,不是马车本身,而是马车能提供的服务。也就是说,我们一定要研究竞争对手,但不是去研究竞争对手的战略,而是去研究它们的产品和服务。

李丰:你的这些思路是怎么形成的?

章燎原:一个是被逼的,一个是从困难中成长出来的。绝大多数创业者应该很难做到一开始就把所有事都想清楚。反过来讲,这样的创业者也不一定能干成。起码在初创阶段,大家更多依赖的是直觉,然后不断试错,在这个过程里,你会犯很多错误。但没关系,创业是打仗,实践出真理。不过,当你成长到百亿规模时,就不能仅凭直觉了,更需要一套体系化的东西。

创立初期,对三只松鼠来讲,最重要的就是开头讲的那句话:「电商能催生新品牌的诞生」。围绕这句最核心的话,我们主要做了三件事:第一,取一个好名字;第二,把用户体验做好;第三,集中力量打「双十一」。

李丰:头几年,你们总体上是比较顺。

章燎原:是的。这背后的故事是,有了「三只松鼠」这个名字,加上「双十一」那场胜仗,无论有多少对手,基本上后面打仗就没那么难了。因为你在战略上胜利了,「三只松鼠」的名字加上你是「第一名」,大家都留下了深刻的印象。好的供应链都会想和第一名合作,就能保证我们接下来一直有最好的产品质量。

尽管现在回头看,那时并没有把所有事情想透,包括如何改造食品制造产业,如何利用数据,根当时根本没想明白,但完全没关系。为什么说企业越大越难?因为大企业要做全,但是小企业你只要找到关键的那一两招,把一个点抠透,就能在你的起步阶段,为你赢得一个难能可贵的前进惯性。

天要塌,谁也预见不了,但真砸下来,首先一定是保命

李丰:前进惯性会消失。

章燎原:当我们跑到 2017 年,惯性确实就消失了。这个时候其实是我们的一个关键时期,因为惯性消失后,多半会有两种结果:要么企业以此为机遇,继续进化;要么企业过不了这个坎,也就这样了。

有种说法是,天塌下来,个头高的人先被砸到,个头低的人后被砸到。说的就是,没人能预见到天塌下来,但是在被砸的瞬间,差别就出现了。你能不能认知错误、迅速决策,是真正考验企业家能力的时候。

天塌下来,先保命。这个时候你不要想着琢磨出一条万全之计,先把命保住,命保住了,再去找到底是什么原因,问题出在哪。这个过程往往是个不断探索、进化的过程,直到最终找到下一个增长要素。

李丰:你们这七年碰到的问题,我印象比较深的大概有三个。2013 年、2014 年时候,主要是物流问题;到 2015 年、2016 年,就是盈利问题,先做了坚果,坚果老赚不了钱,就去做零食,做零食一开始也不太赚钱,所以对自己到底能不能赚钱这件事开始有点怀疑;后来赚钱了,终于证明了自身的盈利能力,赚钱似乎也越来越容易了,结果到 2017 年,突然发现增长停滞了。

章燎原:2017 年上半年的时候,我们赚钱赚得可乐呵了。当时算了一下,到 2018 年可以做到七八十个亿,高兴坏了,结果数钞票数到年底,发现不对,增长竟然停滞了。

李丰:所以那时候你们就瞎打了一阵价格战。说是「瞎打」,你当时是不是盘算着,既然没想清楚自己该干嘛,就先不让别人冒出来,先去打别人,别人哪儿行,就打哪儿。

章燎原:是啊,企业最怕增长停滞,增长一停,问题就全来了。所以经过 2017 年,到了 2018 年,在我看来,公司哪哪都是问题。那怎么办?去打别人,看别人有什么爆款,我们也迅速上。我们当时搞了一个「T9 战略」,就是以最快的速度上了 9 个爆款。结果打着打着,就打出感觉了。

坦白讲,去年我们有一阵就是在盲打,直到今年年初,我们才算想清楚。这就是我一开始说的,先保命,打别人的过程中再找方法,不断探索,最终找到真理。

李丰:所以,这是你的竞争策略,也关系到员工士气。通过打仗,至少能让大家众志成城。

章燎原:对。企业出问题的时候,一定要尽快开源,千万不要节流,一节流,士气就变了。另外一个,既然好事当中一定有坏事,那坏事当中也一定有好事,我们一顿乱打,最后莫名其妙打出了一个新品类——蛋糕。2018 年一开始做蛋糕,我们都没有自信,因为不懂这个行业,到处跟蛋糕企业请教。但到我们打出个蛋糕「第一」品牌以后,现在我们对烘焙行业就很了解了。

增长高于一切,一切皆可增长

李丰:这么多年,有没有觉得干不下去的时候?

章燎原:第一天开始干的时候就觉得干不下去。反而越往后,越觉得能干下去。因为你刚开始做,你的责任没有那么大,当然你也就那么想想,觉得好难搞,最后还是会继续干下去。随着你不断往前走,问题越来越多。

李丰:责任越来越大,也逼出来了。

章燎原:逼到份上了,你只有一条路,就是干下去。不过,这个时候,你的认知边界也变化了。

我现在是觉得,企业的成长跟人的成长过程是类似的,肯定会经历好和不好的事情,这个过程就是一个不断验证价值观的过程。

我们公司有一条很重要的价值观:增长高于一切。这条是怎么来的呢?企业稍微大一点,就容易产生一个错误的认知——我的体量大了,我的增长自然会放缓。我们 2017 年时候也曾经这么想过。到了 2018 年,企业开始出问题,我就开始反思,这样想不太对。而到了 2019 年,我们对增长的态度就更加坚决了。怎么能放缓呢?中国这么大的市场,根本没干完,淘宝都没喊停。

所以现在我很确信,就是「增长高于一切,一切皆可增长」。

去年,我们天猫旗舰店打了很大幅度的价格战,到了今年,内部就有声音,觉得不会有多少增长。我当时态度就很明确,如果你做不到,我可以换人,如果换两三轮,大家都做不到,我们再来判断。这个时候你自己不能放开口子,你一放口子就麻烦了。

李丰:同意。

章燎原:在三只松鼠,我们一直非常强调竞争意识。竞争一定要找到对标物,而且一定要找最厉害的对标物。这个跟体量没有太大关系,哪怕它体量小,如果它能做到超过 50% 的增长,你就必须要把目标定到增长 50% 以上。

具体到增长,还需要明确一点,就是什么增长是你最看重的。我们是主张销售增长比利润增长更重要,因为销售收入不增长,利润增长是害人的东西。

这些东西一定需要搞得清清楚楚。做企业一定要排序,第一要素远大于第三要素,一开始不要想做全。这是做企业最困难的一件事,因为排序意味着选择和取舍。

商业的终局是价值观的选择

李丰:大家都认同价值观的重要性,但是具体到企业管理,怎们确立自己的价值观,并真正落实下去?

章燎原:我先说一点我对价值观的看法。虽然企业在不同阶段可能会存在投机取巧的可能,但我始终认为,商业的终局就是价值观的选择。

三只松鼠的内参里写明了我们的使命(1、让天下主人爽起来;2、以数字化推动食品产业进步,以 IP 化促进品牌多元发展)和愿景(1、活 100 年;2、进入全球 500 强;3、服务全球绝大多数的大众家庭)以及价值观(超越主人预期;真实;奋斗为本;创新;只做第一)。

明确使命、愿景和价值观,关系到企业的成长,早晚有一天要搞清楚,这个不搞清楚,一定做不大。价值观肯定不是等企业大了才需要去考虑的,在我们创业第一天,只有五个人的时候,我们就在讨论价值观是什么。

价值观是为了实现战略的工作方法,是一个组织的意识形态,和全员的行为准则。我们整个公司的决策都是跟着价值观走的。比如,我们把「超越主人预期」放在价值观的第一条,其实是从战略层来考虑的。大家都能理解,当我们的产品和服务不能超越主人预期时,我们肯定会走向末路。事实也如此,我们有一段时间发展得不好,一反思,发现也是因为丢掉了这一条。

李丰:价值观确立后,怎么在组织中落实?我知道你这一年多在企业组织方面有很多思考。

章燎原:价值观是意识形态,是观念,观念光说没用,必须要践行。我们目前内部考核采用的是双轨制——50% 看业绩,50% 看价值观。

要考核价值观,前提是把价值观细化,我们每一条价值观下面都有 4-5 条金句和细则。以「超越主人预期」这条价值观为例,下面会继续拆分为几条口号,第一条就是「永远要保持超越竞争对手的产品和服务」,这条口号下面我们又会继续拆解成几条细则。这个拆解细化的过程就是回答什么叫做「超越预期」。

这些细则构成了我们的评估标准。到了打分的环节,每个细则的打分范围在 1 到 5 分。在打分的时候,必须提供作为打分依据的案例,案例我们会抽选核查。

之所以做这么细,是因为企业非常需要去建立一套标准,让员工明确该怎么去奋斗。如果一个企业的员工不知道怎么奋斗,这个企业肯定会出问题。

很多人只盯住了「营销」里的「销」,没有盯住「营」

李丰:你觉得三只松鼠的核心竞争力是什么?很多人会觉得三只松鼠品牌做得好,是因为你们营销能力强。

章燎原:做快消行业的企业起步时,营销能力肯定是第一位的。对于做快消的初创企业来说,机会就在于找一个很细分的领域,大公司不愿意做的,看不上的,然后在营销上下功夫。先不要谈什么技术不技术,品牌早期的核心能力就是营销。

李丰:不,技术或者工艺带来的好处是有用的,它能解决用户的痛点。比如你们最早的时候也会自己研发帮用户开壳的工具。

章燎原:本质还是我们能够洞察到用户的需求,然后反向定制:为不同的渠道和人群匹配不同的商品。营销只是用户体验的皮而已。

李丰:现实是,很多人说的营销根本不是一回事。

章燎原:大家可能把营销贬义化了。很多人只盯住了「营销」里面的「销」,没有盯住「营」。「营」的本质是顾客买商品,你就要给他匹配商品,其实是讲洞察消费者的能力。

之所以同一个词内部会割裂,是因为过去工业化时代,销售人员、市场人员、研发人员三条线是割裂的。推销的人拿到商品,只会不断地说这个商品多好,他的使命是想方设法把它卖出去,消费者需不需要,他不在乎。

那我们现在调整思路,数字化驱动,强调对用户和商品的洞察,重新把营和销联动起来。在公司内部做到商品人和运营人的一体化。比如说一个区域经理管 10 家店,他工作的第一使命,是做用户洞察给这家店定商品,我不需要你去做推广,或者搞个地推。

李丰:这个要求就很高了。

章燎原:所以我们要靠「数字化供应链」来解决,重新建立人和商品的连接。过去,我们的人和人和商品是割裂的。从原料到零食被消费者买到手,中间的链条太长了,经销商无数,做着做着,中途做这个事情的人就忘了最根本的一件事情——用户要的不是品牌,而是他喜欢的商品。品牌对他没有意义。

现在我们为什么提「零售要去零售化」,「品牌要去品牌化」,就是因为零售和品牌以前的根本目的是被动地把商品卖给用户。但如果用户享受的商品是他真正想要的,零售和品牌就不那么重要了。

品牌让位于成本和效率最优

李丰:这是务虚的层面。实操上呢,是遇到了什么具体的问题,让你觉得不能再单靠品牌了?

章燎原:简单来说,早期品牌的重要性很大,因为很多时候让人留下印象的可能就是一个名字。就像一个人去相亲,可能因为对方长得漂亮,或者有某种外貌特点,能够瞬间找到。当然,找到以后,就是要回到本质了,要看你的内涵,你的商品到底如何。

现在的情况是,当我们给自己定了个目标,必须要做到每年几十亿的增长的时候,我们发现品牌的功效是在逐渐降低的。再具体点,这个转变背后涉及到一个理念,零食单个来看,它是同质化的;零食的本质是同质化的,你认不认同?

李丰:你得把后半句讲完,光前半句,我不能判断。

章燎原:必须要认同零食的同质化,也就是无论可口可乐还是奥利奥饼干,同样的产品我也有能力生产,没毛病。那差异化在哪里?我们讨论过,过去零食的差异化是在品牌端,大企业的垄断表现在广告垄断和货架垄断。

李丰:同意,主要是货架垄断。

章燎原:广告垄断也很严重。但现在,我们可以看到,品牌在形成产品差异化的层面,力量其实没有以前那么大了,包括日化品牌在内。原因就是之前那「两个垄断」正在被分割,特别是渠道被分化了。

所以,在这个背景下,我们的战略应该依据什么制定?我们应该抓的,是成本和效率上的领先,也就是我提供性价比更高的商品

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